کسب و کارتان مدیر می‌خواهد یا رهبر؟

اکوبورس: رهبران روی ارزش‌آفرینی تمرکز می‌کنند. رهبران اهمیت محاسبه و حساب‌وکتاب را درک می‌کنند اما کمیت را فقط نقطه آغاز می‌دانند. رهبران واقعی همیشه به این فکر می‌کنند که چطور در عین پایین آوردن هزینه‌ها, عملکرد مالی شرکت و سازمان را ارتقا دهند.
به گزارش اکوبورس،  در دنیای تجارت, شرکت‌ها معمولاً هم به مدیر نیاز دارند و هم به رهبر. اشتباه گرفتن مدیر با رهبر و بالعکس, فاجعه می‌آفریند. شرط انتصاب درست آن است که ابتدا از تفاوت کارکردهای این دو آگاه باشیم. برای آشنایی بیشتر با سه تفاوت کلیدی رهبر و مدیر با گسترش نیوز همراه باشید. «کار, خوب پیش می‌رود» در برابر « کار درستی است؟» مگر فرق دارند؟ البته که دارند. فکر و ذکر مدیر این است که مطمئن شود همه, به‌طور صحیح از قوانین پیروی می‌کنند و کار به‌درستی انجام می‌شود. که گزارش هفتگی به‌خوبی و خوشی آماده شود, نه؟ بله و بهتر است که به‌موقع ارائه شود, عنوان دقیق داشته باشد, قالب بندیش صحیح باشد و خلاصه به‌دقت, آماده و تنظیم شود وگرنه خون به پا خواهد شد! یکی دو جواب هم در چنته داشته باش که اگر مافوقت چیزی پرسید رو کنی. مدیران نمی‌خواهد تغییرات بزرگ ایجاد کنند؛ آنها می‌خواهند مطمئن شوند که به قوانین و ضوابط احترام گذاشته می‌شود. منظورم این نیست که آنها کار اشتباهی می‌کنند. حرف من آن است که مدیران معمولاً با خطر کردن مخالف‌اند و ترجیح می‌دهند از چارچوب قوانین و رویه‌های کنونی, خارج نشوند (حتی اگر این قوانین بی‌معنا باشند). مدیران, شما را آن‌طور که مدیرانشان انتظار دارند مدیریت می‌کنند. وقتی از «انجام درست کارها» حرف می‌زنیم در واقع منظورمان این است که خطر را به حداقل برسانیم. بدون شک این کار ضرورتاً چیز بدی نیست ولی چندان هم شگفت‌انگیز و الهام‌بخش نیست (به اعتقاد من مدیران دقیقه به خاطر اینکه مطیع و حرف‌گوش‌کن هستند ترفیع می‌گیرند و به این عنوان می‌رسند). رهبران کار درست را انجام می‌دهند و اگر لازم شود قوانین را زیر پا می‌گذارند. اگر تولید فلان محصول را همین چند روز قبل شروع کرده باشید و ارائه گزارش هفتگی, معنایی نداشته باشد رهبر شما را به انجام این کار مجبور نمی‌کند. آنها فورا یک پرونده باز می‌کنند و انتظاراتی معقول و واقع‌بینانه, مقرر می‌کنند. رهبران روی انجام «کار درست» تمرکز می‌کنند و زیردستان خود را تشویق می‌کنند به طور انتقادی درباره دلیلی که انجام یک کار را ضروری می‌سازد فکر کنند. آنها انتظار ندارند که شما کورکورانه آن کار را انجام دهید. این‌که آن کار یکی از وظایف تعیین‌شده در شرح وظایفشان هست یا نه, برایشان اهمیتی ندارد و دنبال انجام کاری هستند که ارزش زمان صرف شده را داشته باشد. رهبر دنبال این نیست که از طریق وفاداری محض به سیستم و مقررات, آن را شاد و خوشحال نگه دارد. رهبران چاپلوس نیستند و به‌هیچ‌عنوان دنبال این نیستند که مقامات بالا را راضی نگه دارند. منبع قدرت آنها, سلسله‌مراتب و عناوین و القاب نیست. قدرت زیاد آنها نتیجه ایده‌های نابی است که دارند. آنها دیگران را با تغییراتی که لازم می‌بینند همراه می‌کنند. محاسبه سود در برابر خلق سود مدیران, محاسبه سود را در اولویت قرار می‌دهند. دل‌مشغولی بزرگ مدیران, سنجش نتایج کار برای گزارش دهی به گروه‌های مختلف است. این خصلت چیز بدی هم نیست و در واقع مدیر خوب کسی است که بتواند تکلیف مواردی مثل درآمد, سود و هزینه را به‌خوبی مشخص کند. اما مدیران به حدی روی محاسبه ارزش کار تمرکز می‌کنند که دیگر نمی‌توانند فضای کلی کسب‌وکار را ببینند. به‌این‌ترتیب اهداف بلندمدت را فدای اهداف کوتاه‌مدت می‌کنند. به‌عنوان‌مثال زمانی با مدیر تولیدی کار می‌کردم که عمداً و بدون هیچ دلیل موجهی, قیمت یک نرم‌افزار حسابداری را پایین آورده بود که به خیال خودش بازار آن نرم‌افزار رونق بگیرد. استدلال غلط او آن بود که «اول مقدار فروش را بالا ببریم, بعد می‌رویم سراغ بیشتر کردن سود». اقدامات او نتیجه عکس داد و چهار فاجعه به بار آورد (۱) به جذب مشتریانی منجر شد که هیچ قصد جدی برای استفاده از آن نرم‌افزار نداشتند (۲) مشتری را به قیمت پایین عادت داد (۳) باعث برافروختن جنگ قیمت میان رقبا شد و (۴) به افزایش فروش منجر نشد. در نهایت این محصول شکست خورد و کوته‌بینی یک مدیر باعث شد زحمات گروهی که طراحی نرم‌افزار را به آن خوبی انجام داده بود برباد رود. تمرکز روی ارزش‌آفرینی رهبران روی ارزش‌آفرینی تمرکز می‌کنند. رهبران اهمیت محاسبه و حساب‌وکتاب را درک می‌کنند اما کمیت را فقط نقطه آغاز می‌دانند. رهبران واقعی همیشه به این فکر می‌کنند که چطور در عین پایین آوردن هزینه‌ها, عملکرد مالی شرکت و سازمان را ارتقا دهند. آنها برای رسیدن به این هدف, خطر می‌کنند و خلاقیت به خرج می‌دهند. آنها به قمار منطقی دست می‌زنند و به اقداماتی دست می‌زنند که هزینه‌ها را در کوتاه‌مدت بالا می‌برد اما در بلندمدت, ثروت سرشاری را نصیب شرکت می‌کند. چالش پیش روی رهبر آن است که شرکت و سازمان را متقاعد کند خطرات کوتاه‌مدت را به جان بخرد که در بلندمدت, برنده باشد. سال‌ها قبل که وارد وال‌استریت شدم یک بچه‌مدرسه‌ای صفرکیلومتر به‌حساب می‌آمدم. معاون میز دادوستد همان روز اول به من گفت «خیلی خود را مقید نکن که ۶ صبح سرکار باشی و تا یک اینجا بمانی که کارمند خوب و وقت‌شناسی به نظر بیایی. انتظار هم ندارم که همیشه شاد باشی و لبخند به لب داشته باشی. از نظر من مهم این است که چقدر می‌توانی ارزش میز ما را بالا ببری. می‌توانی معاملاتی را جوش بزنی که قبل از هر کس دیگری, خودت را راضی کنند؟ می‌توانی منطق و فرضیه‌های پشت تصمیماتی که می‌گیری را به گروه نشان دهی؟ اگر معاملاتی که جوش می‌زنی اوایل, چندان پول‌ساز نبودند نگران نشو. بعضی وقت‌ها باید چند بار آزمایش کنیم که به پول‌های بزرگ برسیم. تو فقط همه سعی‌ات را بکن». او رهبر بود و داشت تفکر تحلیلی و مستقل را به من می‌آموخت. او هنگام آموزش دادن به من نگران چند دلار نبود (حتی صدها یا هزاران دلار … یادمان باشد که کم‌وزیاد بودن پول به نوع فعالیت شرکت و سازمان بستگی دارد). از نظر رهبرانی مثل او, اینکه یک تازه‌وارد بتواند چند تصمیم بگیرد و از اشتباهاتش درس بگیرد سرمایه‌گذاری است نه شکست. او به‌جای آنکه زیردستانش را به اطلاعت کورکورانه از دستوراتش مجبور کند به فکر آن بود که راه و رسم ماهیگیری را به آنها یاد دهد. در آن زمان (هنوز هم در بعضی از شرکت‌ها همین‌طور است) از تازه‌واردها انتظار می‌رفت برای ریس خود قهوه بیاورند و به‌محض اینکه اشتباه کوچکی از آنها سر می‌زد به‌شدت سرزنش می‌شدند. من یک مربی فوق‌العاده داشتم ولی بسیاری از هم‌دوره‌ای‌های من چنین شانسی نداشتند و مثل خدمتکار با آنها رفتار می‌شد. مدیریت از طریق توسل به ترس در برابر هدایت کردن از طریق سرمشق بودن مدیران کارهایی را به شما واگذار می‌کنند و می‌گویند اگر آنها را انجام ندهی مجازات می‌شوی. آنها برای سازمان دادن به گروه خود به انواع و اقسام مجازات متوسل می‌شوند. مجازات کردن‌های آنها ممکن است آشکار باشد اما بعضی مواقع بدون آنکه به رویتان بیاورند دمار از روزگارتان درمی‌آورند. همان‌طور که قبلاً گفتم مدیران از سنجش و اندازه‌گیری همه‌چیز (حتی آدم‌ها) لذت می‌برند. این سنجش‌ها بعضی مواقع خوب است و ما اسم آن را معیارهای سنجش عملکرد می‌نامیم. بعضی مواقع هم مدیران از روی تنبلی به سنجش پناه می‌برند و پشت دیواری از بایدونبایدها, پنهان می‌شوند و مثل مربی سیرکی که میمون‌ها را می‌زند شما را زیر شلاق می‌گیرد. مدیران به‌وفور از این نوع جملات استفاده می‌کنند« کار x را حتماً باید به شکل z انجام دهی. اگر این کار را نکنی y در انتظارت خواهد بود. تو که نمیخوای این‌طوری بشه؟». هنگام گفتن این قبیل جملات, ژست آدم‌های دلسوز را به خود می‌گیرند اما در واقع دارند به شکل نفرت‌انگیزی به شما می‌گویند «یا طبق میل من کار می‌کنی یا به سلامت». هیچ‌کس نمی‌تواند مثل مدیران, یک تکه کثافت را کادوپیچ کند. برخلاف مدیران, رهبران از چنین جملاتی استفاده می‌کنند: «من این کار را به روش x انجام داده‌ام و جواب داد با این اگر بتوانی از راه دیگری انجامش دهی که بهتر از روش من باشد ایرادی نخواهد داشت. خودت را به روش من مقید نکن و دنبال روش‌های بهتر و مؤثرتر باش». رهبران معمولاً یک الگو ارائه می‌دهند اما دست شما را باز می‌گذارند که بتوانید فکر کنید, ترکیب کنید, خلق کنید و فرایند کار را یک‌قدم جلو ببرید. ابزار کار آنها فروتنی و گشودگی فکری است و می‌دانند که راه‌حل‌های بسیاری وجود دارد و قرار نیست همه, راه آنها را ادامه دهند. رهبران با استفاده از تجارب خود شما را هدایت می‌کنند اما هیچ‌وقت نسخه نمی‌پیچند و دقیقاً به شما نمی‌گویند که برای رسیدن به موفقیت از کدام راه بروید. او راه و رسم خود را بهترین نمی‌داند. از همه مهم‌تر, رهبر واقعی انتظار ندارد موفقیت را تقلید کنید. آنها از شما انتظار دارند به سبک خود موفق شوید. رهبران کار درست را انجام می‌دهند و اگر لازم شود قوانین را زیر پا می‌گذارند. اگر تولید فلان محصول را همین چند روز قبل شروع کرده باشید و ارائه گزارش هفتگی, معنایی نداشته باشد رهبر شما را به انجام این کار مجبور نمی‌کند. منبع: medium digest گسترش نیوز